管理学类：民族企业家故事1：

　 这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

　　创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。

　　但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

　　熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

　　电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

　　事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。

　　任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。

　　1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。

　　1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。

　　但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里？

　　当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。

　　独门绝技

　　如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。

　　华为独家中标QSC 的NGN项目后，世界创业实验室(http://elab.icxo.com)消息：在与华为一起召开的项目中标发布会上，QSC总工Frank Thelen这样解释他们最终选择华为的原因:“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。”

　　任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。

　　一名欧洲老牌电信运营商这样说:“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。”

　　这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。

　　任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人:“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”

　　相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。

　　欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。

　　任正非曾经说:“以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。”

　　本着贴近客户的原则，早在1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。

　　在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。

　　总结华为18年来的快速发展，任正非这样说:“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”

　　2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。

任正非曾经说:“进了华为就是进了坟墓”。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。

 

 

管理学类：民族企业家故事2：

1958年，坐标内蒙古呼尔浩特。因家境贫寒，还在襁褓中的牛根生就被父母卖给了放牛农民，售价50元（相当于当时一个城里人10个月的生活费），从此牛根生开始了自己放牛娃的生活。

1978年，青年牛根生开始参加工作，成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人。1983年，牛根生顶班养父工作进入回民奶食品总厂（即伊利的前身），任内蒙古伊利集团厂长。1992年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，从此与乳业结下“不解之缘”。

1999年，41岁的牛根生辞去伊利生产经营副总裁一职，决定“另起炉灶”创办蒙牛。当时“伊利”已成为国内乳业第一品牌，初成立的蒙牛发展困难重重，初期没市场、没奶源、没设备，但庆幸还有300多名伊利技术骨干追随他创业。在牛根生的带领下，蒙牛的销售额从1999年的4365万元，飙升至2002年的21亿元。创办三年，蒙牛便在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位。

2004年，蒙牛登陆港交所，成为在港上市的第一家内地公司。牛根生为了拿到6000万美元的风投，和三家投行签订了“城下之盟”的对赌协议，未来三年如果蒙牛不能以每年复合增长率达到50%以上，蒙牛要向他们赔上7800万股蒙牛股票。反之，三家外资股东将会把7800万股票赠予牛根生的蒙牛乳业管理团队。

有了资金的支持，牛根生如虎添翼，2002年到2004年，这三年伊利的营收分别为16.68亿元、40.71亿元和72.14亿元，超额完成了对赌协议中的50%增速要求。此后，蒙牛开始步步紧追牛根生“老东家”伊利，成为与其并肩的国内两大乳业巨头。历经数年发展，蒙牛的销售额和市场占有率甚至一度超过伊利成为全国第一。

祸兮福所倚，福兮祸所伏。两大巨头乳业蒙牛与伊利激烈交锋多年，双双迎来中国乳业的变局，蒙牛的转折点也出现在2008年。

2008年，“三聚氰胺事件”的爆发引发舆论高潮，蒙牛牵涉其中，陷入巨大经济危机。根据蒙牛当年的财报数据显示，当年蒙牛亏损达9.486亿元，超前一年的全部利润额。财报中，蒙牛将原因归咎于“受累三聚氰胺事件令销量下跌”。

2009年，中粮集团联手厚朴基金以每股17.6港元的价格，投资61亿港元收购蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛第一大股东。2011年，牛根生辞去蒙牛董事长职位，仅仅保留非执行董事一职。2016年9月，蒙牛管理层再次发生变动，牛根生出现在战略及发展委员会名单中，甚至被外界看作是牛根生重回蒙牛战场的信号。

然而事与愿违，时至2021年蒙牛重组董事会，业界等来的是牛根生一纸辞呈。卸下蒙牛所有的职位，也宣告了牛根生彻底退出蒙牛的舞台。

投身公益慈善，开启下一段人生传奇

离开蒙牛的牛根生，开始全身心投入公益慈善项目。其实，最近十几年来，牛根生的事业重心一直都是慈善工作。他曾表示，前半生做商业，是通过度己来度人；后半生做慈善，是通过度人来度己。

牛根生还提出“基因式”慈善，在他看来，这是改造“社会基因”的一种慈善模式，比如把慈善方面的立法研究、制度研究、文化研究等纳入慈善事业的支持范围，因为一部好的法律、一项好的制度、一个文化范式所改变的往往是整个国家的全貌。

2005年1月，牛根生成立“老牛基金会”，以此开展公益慈善事业，并表示将把自己不到10%的蒙牛股份全部捐给该基金会，其配偶及子女不得继承。此外，牛根生还将自己名下股票收益的51%捐给老牛基金会，成为“中国捐股第一人”，“全球华人捐股第一人”。

资料显示，牛根生在“全球四大捐赠巨头”榜上有名，其他三位分别是：比尔盖茨、巴菲特、李嘉诚。数据显示，截至2020年底，老牛基金会累计开展了267个公益慈善项目，公益支出总额为15.65亿元。

其实，除了慈善工作，牛根生以投资人的角色，涉足了烘焙、零售、教育、高新技术等领域的项目。据天眼查APP的工商信息显示，目前牛根生持股的企业，包括内蒙古馨牛畜牧业投资管理有限公司、北京地球脑科技股份有限公司、共赢链（北京）信息技术有限公司、武汉东翼今天商贸有限公司等14家公司，涉及供应链服务、便利店、教育培训等行业。

牛根生的蒙牛时代落幕不是结束，而是全新的开始。事了拂衣去，深藏功与名。我们有理由相信，彻底退出蒙牛的牛根生，未来还会带给我们更多惊喜。

 

 

管理学类：内蒙古企业家故事3：

卢文兵，中国知名职业经理人、企业家；蒙牛、小肥羊香港上市的策划者、推动者； 2008 年 CCTV 中国经济年度人物。 2012 年 12 月，出任内蒙古民丰种业有限公司董事长。此举，一度引起很多人好奇与不解，功成名就的他为何选择穷乡僻壤，开启艰辛创业之路。“有时候回到家乡，看到父老乡亲们的生活水平依然没有摆脱贫困的局面，心里非常不舒服，我一定要为家乡人民做些什么”，卢文兵的扶贫梦想在这时开始生根。在卢文兵投资民丰种业后，民丰种业从原来单一的马铃薯种薯（菜薯）生产业务发展成为集马铃薯种薯（菜薯和加工薯）、订单薯生产及马铃薯、燕麦深加工于一体的现代化集团企业。作为一家涉农企业，民丰种业抓住了农业产业化发展机遇，以当地特色农产品深加工为战略发展重点，积极探索和拓宽三产融合与产业扶贫模式， 打造了农产品种植——收购农产品—加工农产品的农业产业化发展链条，并形成系列化、规模化、市场化的生产格局，成为了地方支柱产业。通过“公司+合作社+基地+农户” 的利益联结机制， 为当地解决长期就业 565 人，帮扶贫困户 5000 户，户均年收入提高约 15%-20%，使其成为名副其实的“国家农业产业化重点龙头企业”、“内蒙古自治区扶贫龙头企业”，为乡村振兴起到了促进作用。

内蒙古民丰种业有限公司成立于 2008 年，原名内蒙古民丰薯业有限公司。企业自成立以来，主营马铃薯菜薯育种、种植和销售业务，依托区位和技术优势，取得了一定的经济效益和社会影响力。马铃薯菜薯育种需要培育马铃薯种薯，而种薯培育周期要经历脱毒苗—微型薯（原原种） —原种—一级种的繁育过程。由于乌兰察布是典型的中温带半干旱大陆性季风气候，种植粮食只能一年一熟，完成一个育种全周期需要四—六年时间。 由于循环周期长，前期投入又比较高，因此企业发展早期对稳定现金流要求较高。

2015 年前后，国家大力推进马铃薯主粮化发展战略和国家粮食安全，大量投资者、种植者涌入马铃薯行业，原本不怎么种植马铃薯的广东、福建等省份开始大面积种植， 凭借当地的气候优势，能够做到两年三熟甚至是一年两熟，造成马铃薯生产能力大幅度提高，市场供给急剧增加；其次，马铃薯属无性繁殖，企业花费大量投入，历时几年研发出来的新品种，很容易就可以被其它公司在短时间内复制，知识产权保护非常困难；同时又由于民丰薯业在全国的品牌影响力弱，消费者对于菜薯消费的区域、品牌辨识度低、可替代性强，造成民丰薯业马铃薯市场销量并未明显增加，对企业造成现金流动压力，企业发展面临困境。

在察右中旗长大的卢文兵，深知带动家乡农民致富，一定要有因地制宜的产业，顺势而为。虽然当地庄稼人没有学习过系统农业知识，但在实践中已经摸索出了规律：为了保持土壤肥力，马铃薯必须进行轮茬种植，而在乌兰察布当地最好的轮茬农作物就是被当地人称为“莜麦”的裸燕麦。 将“莜麦”进行加工之后可以制成莜面，或者是相关的面食，在内蒙古地区流传着这样一句谚语：“内蒙古的莜面数后山”（即阴山北麓），而在以面食为主的当地饮食文化中，莜麦是人们生活中不可缺少的食粮，有这样一则顺口溜形容莜面的美味：“冷调莜面捣烧酒，山珍海味都不如。一口莜面一口酒，香得人们流口水”。这也让卢文兵更加关注燕麦作物及其深加工，并由此展开了深入的市场调研。

卢文兵及其团队在进行市场调研时发现： 燕麦蛋白质含量居谷物之首，氨基酸组成合理，人体利用率高，营养价值可与鸡蛋媲美，是优质的蛋白质资源。燕麦分为皮燕麦和裸燕麦两大类，国外种植的燕麦多以皮燕麦为主，我国境内栽培的燕麦多为裸燕麦。与此同时，中国燕麦食品行业正处于快速增长期，中国燕麦市场规模年复合增长率为 11.11%。另一个让卢文兵感到更加兴奋的消息是，据中国医学科学院测定，国内土生土长的裸燕麦，要比从国外进口的皮燕麦营养成分更高，蛋白质含量进口皮燕麦为 12.4%，而国产裸燕麦高达 15.6%，β -葡聚糖、维生素、矿物质、膳食纤维等主要营养成分含量国产裸燕麦均高于皮燕麦，而且国产裸燕麦吃起来润滑粘稠，麦香浓郁、口感更好。但诸如雀巢、桂格等知名国外品牌以及西麦、王饱饱等国内领先的燕麦深加工第一梯队公司，所用原料均为进口皮燕麦，国内总体上燕麦加工公司所用的原粮 90%是进口燕麦（皮燕麦），只有 10%是国产燕麦（裸燕麦）。

为什么明明国产裸燕麦更好， 加工转化率却很低？卢文兵意识到，造成国产裸燕麦市场化不足的原因是欠缺规模化种植， 缺少龙头公司带动农民种植的积极性。“老百姓种植的特点是小而散，如果今年秋天价格很高，明年就接着种，今年秋天价格跌了，明年就不种了，自己又损失很大，这就形成了一个恶性循环。”同时乌兰察布当地极度缺乏深加工，无法带动农副产品价值链的深挖和拓展。而这正是他苦苦找寻的产业扶贫破局之点。 2015 年，民丰薯业正式更名为民丰种业。

在开拓新产品燕麦的同时，民丰种业也没有忘掉老本行， 几年管理实践和市场调研使卢文兵对马铃薯行业更加了解，针对企业现状以及对国家农业政策的敏锐判断，卢文兵对民丰种业的发展思路日渐清晰，即在稳定菜薯种薯育种业务的基础上，开展加工专用薯 育种、种植业务，并合理调整马铃薯菜薯、加工薯与燕麦的轮茬种植结构，实施“马铃薯+燕麦”双轮驱动发展战略，实现产品结构优化；同时寻求与大型厂商开展合作，为马铃薯原粮销售寻找稳定出路，以锁定销量和化解价格波动带来的市场风险，解决企业生存问题。

为此， 卢文兵多次登门拜访在乌兰察布建有加工厂的世界马铃薯行业巨头蓝威斯顿 ， 表达希望为其提供优质加工原料薯的想法。 最初蓝威斯顿也只是抱着试一试的态度，约定了 1000 亩订单，但通过一年的合作， 因为民丰种业过硬的产品质量、高效的管理团队， 双方逐步建立信任，订单量逐年增加，现已成为蓝威斯顿单一最大原料薯供应商。 在蓝威斯顿影响下，吸引了辛普劳、爱味客等企业主动找到民丰种业寻求合作，如今，每年提供给这些客户的优质加工原料薯订单量已突破 1 万亩、实现产能 3 万吨。

思路决定出路，经过战略调整， 企业不仅解决了生存问题，还通过与国际企业进行订单合作，得到国际化的高标准专业辅导，在技术与管理上获得发展。伴随着订单种植面积的不断扩大，带动了公司的用地需求，直接促使公司与农户签订土地流转合同和购销合同，为农户带来稳定经济收益，卢文兵的扶贫梦想开始发芽。

随着公司发展战略的清晰， 2015 年，民丰种业子公司内蒙古阴山优麦食品有限公司（以下简称“阴山优麦”）成立，主营燕麦育种、种植及其深加工业务，聚焦生产燕麦米、燕麦片产品。 随着自有资金、银行贷款资金和政府扶贫资金的陆续到位，阴山优麦工厂的生产线、研发楼、仓储物流等基础设施得以不断建设和运转， 企业就建在村子里，让村民们种粮有帮手，销售有保障。历经两年多建设，总投资达 2.4 亿元的阴山优麦工厂于 2017 年正式建成投产，就此进入当前市场规模约 90 亿元、年增长率可达 10%的燕麦行业。

在品牌建设上， 阴山优麦按照“资本+农业+大健康+互联网” 的思路， 通过不断引进人才、强化企业宣传等方式，增强品牌核心竞争力。 将品牌策略调整为子母品牌，在进行清晰定位的基础上实施分品类运作。母品牌阴山优麦定位为“国产鲜粮 好燕麦” 作为阴山优麦长期的消费者市场培育点， 子品牌小燕子定位为健康休闲类，燕纤坊定位为功能改善类。2020 年，阴山优麦销售突破亿元大关，实现利税 2000 多万，直接带动当地200 人就业， 民丰种业实现了战略转型与产业扶贫的有机融合。

经过 2 年多的筹资和建设，终于在 2021 年 10 月建成年产 10000 吨低温油浴薯条、 2000 吨胡萝卜及果蔬脆片加工项目，国潮薯条“薯小皇”上线，蒙薯食品正式切入市场规模约 500 亿的薯条行业。每年需要加工薯原料 5 万吨，可链接户均 20 亩的农户 1000 户，户均收益 10000 元。

2015 年，“十三五”开局之年，中央“一号文件”首次正式提出三产融合，国家鼓励各地因地、因业制宜探索多种农村产业三产融合方式，中央财政安排资金支持农村产业融合发展试点。 阴山优麦紧邻察右中旗辉腾锡勒草原和黄花沟旅游景区，每年七八月份是这里的旅游旺季，来自五湖四海的游客汇聚于此。公司因势利导在厂区建立燕麦博物馆并成立旅游销售部，通过与旅游公司建立长期合作机制带游客进厂参观，每年游客可达几万人。与此同时，公司充分发掘燕麦田和燕麦的欣赏价值，让游客们在田野里感受“风吹麦浪”。通过参观，游客们可以看到从“一粒粮”到“一杯餐”的全流程。在参观过程中，公司一方面通过介绍燕麦文化、燕麦产品以吸引游客直接消费；另一方面培育游客对产品与品牌的认知，打造未来客户。正如公司常务副总冀总所言：“参观也是一种生产力”。民丰种业在企业发展与扶贫过程中，注重多措并举，不是简单地把贫困农户的“钱袋子”鼓起来，而是把贫困农户的土地资源，与企业的资金、技术、管理和市场渠道等资源有效地组合起来，使贫困劳动力可以轻易吸附上去，提升其自身“造血功能”。正如卢文兵所言，“我们的扶贫是企业与农户手拉手、社会资源与企业手拉手，共同发展，不是输血的扶贫，而是造血的扶贫”。 为此，民丰种业创造性地构建了“民丰模式”，通过对土地资源的多次利用以及为贫困户提供生产资料和金融支持，为贫困户提供了一套全方位的“脱贫”服务。卢文兵的扶贫梦想在乌兰察布的田间地头遍地开花。